このお話、なかなか面白いですね。読んでいて、身に覚えのある、ないところが多々あります。
弊社の場合は、少数精鋭なので（一応そのつもりです・・・汗）、ずらずら客先に行くことはありえません。
客先に出て行く人材はピンで勝負出来る人材だと一応思っていますので、客先に行くのはせいぜい三人、通常は一人か二人です。
元々ずらずら行くほど人数がいないからでしょ、というつっこみはさておいて、客先との打ち合わせでずらずら行く会社というのは、私もピクっとなる事が多いです。
客先にずらずらしてくる開発会社というのは、このコラムにあるように、得てしてコスト意識が低い（ボってるので）、又はそもそも社内で部署間の「統合」が出来てない、又は同席させておかないと後で面倒だよねという社内政治的な問題で出ているケースがしばしば見られます。
また、日本の場合は、組織を「機能単位」でまとめる事が良くあり、中には機能丸ごと子会社として外に切り出すことも良くあります。大手企業に良く見られますが、なんとかマーケティング株式会社、とかはその典型例です。
そういう機能単位の組織において、ブランドマネージャー制度を作ると、権限を巡って、しばしば社内で摩擦が起こります。
例えば、製造ラインに対しての最終権限は、「製造部」の製造部長が握っているのか「ブランドマネージャー」が握っているのか、社内調整に時間がかかるわけです。
一般的な傾向として、機能別の部署を沢山作るほど、社内調整に時間がかかり、無駄なコストが増えていきます。部署の軸が複数あると(機能別、製品別、ブランド別等）更にややこしいことになります。
ホットとアイス、う～ん、わかりやすいぜ
当社でも一時期、より効率的な開発を目指して、機能単位で部署を分けて、増やした事がありました。
「セールスユニット」（営業部隊）
「アカウントユニット」（受注後Webディレクションを行う部隊）
「デザインユニット」「システムユニット」(開発部隊）
役員
というかたまり、です。これを全てのプロジェクトで適用していました。
しかし、実際は社内間や顧客との間で、伝言ゲームが増えてしまい、かえって開発コストは増え、顧客満足度も大きく下がってしまい、えらいことになってしまいました。
また、各部で、機能単位のカラーが強く出過ぎてしまうと、何となく（おかしいと思っていても）他の部署の事を口を出しにくい雰囲気が生まれてきます。
この問題点を解消し、体制を変えるのには、結構な時間がかかってしまったのですが、変更後は非常に円滑に流れる様になりました。まただからこそそのようなトライはとても意義があったと今では思っています。
それぞれの組織体質や規模に応じた最適解があります。机上の空論ではなく、実際の試行錯誤が大切ですね。
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