新卒で食品加工会社に入社してから辞めるまで、かなりの時間を新規事業創出の担当として過ごしてきました。その時はまさか将来Web屋をやっているとは夢想だにしていませんでしたが。
その時思ったのは「企業というのは意外な程、自社の守備範囲外の事に対する能力が低い」という事です。これは結構驚いたことの一つです。そしてそれはそのまま新規事業の難易度に直結しています。
私は学生時代はアホ（いや今もか 汗）だったので、企業というのは人がいる、金がある、モノもなんとかなる、というリソース・リッチなんだから新規事業なんてものは必要なのはちょっとした知恵とガッツくらいでどうにでもなるだんろう、と勝手に思い違いをしていました(モノホンのアホですね）。
ところがいざ実際にやろうとすると、思った以上に知らない事業領域に対して組織としての柔軟性がない(頭固い）、知見を持ち合わせていない（のでなかなか進まない）、モチベも(現場は想像以上に）無い、なので当然事業としてのハードルは勿論高い（つまり上手く行かない）、という事に気づきました。そしてそれが自社特有の現象というより、世の中の企業はどこもそういうものなのだと社会に出て初めて気づいたのです。そうか、新規事業って大変なのか。アホがアホだと気づいた瞬間です。有吉風に言うとM男性が女王様を倒した瞬間です(なんか違う）。
なので、この記事で言う「隣接領域への多角化」が以外と難易度が高い、という事がよく分かります。
- タイガー・ウッズの“不倫騒動”だけではない？ ナイキがゴルフクラブやボールから撤退した本当の理由（Number Web） – Yahoo!ニュース
この事例を通じて、私たちは「隣接領域への多角化」の難しさを理解することができます。アパレルやシューズを手がけるナイキにとって、同じゴルフ業界にある「ゴルフ用具」は、見通しの良い魅力的な市場と映ったはずです。「自分たちなりのアプローチをすれば、違う勝ち筋が見つけられるのではないか？」と考えることは、決して間違ったことではないでしょう。実際にナイキもゴルフ用具市場において、参入当初は大きなインパクトを与えることに成功したことから、短期的には決して間違いではなかったと言えます。
しかし、考えるべき問いは「それが持続的か？」ということ。企業としての強みがない、DNAに根付かない施策は、どうしても属人的な力と甘い市場見積もりに依存しがちになります。当然ながら、それは一時的な解になっても、長期的な競争力にしていくためには別次元の企業努力が必要になってくるのです。
私たちの身の回りには、「魅力的な隣接領域」がたくさん存在します。そして、自分たちのいる領域はどうしても厳しく見えてしまうもの。そこで「隣の芝の青さ」に魅力を感じた時に問うべきは、芝の青さを前提にするのではなく、厳しい市場という前提で、自分たちの強みをそこでどうやって一から築いていくのか、という冷静な見立てなのでしょう。
しかし他方、中小企業はコア事業を磨きつつ、事業の多角化を行い、リスクヘッジをしていく必要があります。1本足打法はやはりリスクが高いです。わかりやすい例えで言うのであれば、
「新型コロナウイルスのせいで飲食事業はダメになったが、クリーニング事業があるのでそちらは影響を受けず、飲食事業のスタッフの受け皿にもなれた」
というような安定性です。ただし、すぐにお察しの通り、飲食事業とクリーニング事業に明確な関連性は無く「隣接事業」ですらありません。コアが限られれば強みは明確だが安定性に欠ける、コアを複数持つと企業としての安定性は高まるが事業として難易度は格段に上がる。ここに対する明確な解は誰も持っていません。経営者だけが責任を持って解を導き出さなくてはならないのです。
Web屋が考えられる「隣接事業」は割と簡単に思いつくというか、Webはもはや半導体と同じように「産業の米」ではなく「産業の心臓」ですから、あらゆる事業が「隣接」と言えます。だからこそ見極めが非常に難しい（ある意味選択肢が限られている方が簡単）なと思います。Web屋の皆さんが考える「隣接事業」とは何でしょう。
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